文 | 商隐社，作者 | 阿空，编辑 | 齐马
在商业圈，关明生可以称得上是一位既传奇又神秘的人物。
(相关资料图)
关明生是马云口中 " 帮助阿里度过第一个寒冬 " 的贵人。正是由于关明生的杀伐决断，才让阿里及时止血，顺利找到了第一个可规模化的盈利业务——中国供应商（China Supplier）。
如果将马云视作阿里爸爸，关明生无异于阿里妈妈。爸爸让明天会更好，妈妈让大家今日有饭吃，日日都有饭吃。
2005 年， 关明生从阿里退休，与友人共同创办了一家致力于帮助中小企业成长的咨询公司。
坊间传闻，2011 年 " 千团大战 " 激战正酣，王兴向关明生请教要不要打广告战。他没有直接给出答案，而是问王兴：烧钱圈地是一个切实可行的策略吗？看似平淡的问题，问和没问天差地别。我们不得而知王兴由此进行了怎样的思考， 但美团最终没有大力投广告，反而活了下来。
从阿里退休以后，关明生十分低调。他很少活跃在台前，也很少出现在媒体的报道中。
虽然他功成名就于国内顶级互联网公司——阿里巴巴，是阿里巴巴的首任 COO， 后来又当过总裁和 CPO（首席人才官），广受阿里校友们的尊敬和爱戴。但他依然保持 " 老经济人 " 的做派——不喜欢用智能手机，工作事项通过英文邮件沟通，老式诺基亚手机和笔记本电脑用了很多年。
借着关明生的新书《关乎天下 2》出版的机会，我们跟 74 岁的他聊了近 3 个小时。此时，我们感受到了一个 " 互联网人 " 的开放，热情，简单实效，还有一种难能可贵的乐观和纯真。关先生在谈到中小企业的问题时，很擅长打比方讲故事，不仅特别吸引人，还总能讲到复杂问题的本质。
以下文字根据我们与关明生的谈话内容，以及他的新书整理而成。
01 为他人创造价值
我一生的信条就是 " 为别人做点什么 " ——不要总是盘算别人要给我带来什么，而是要问：我能为别人解决什么问题，带来什么价值。
我们家有三个孩子，我老爸经历过第二次世界大战日本人占领香港的过程，他希望家里能有三个 " 师 " ——教师、医师和工程师，他觉得做专业的人是最好的。
他想让我姐姐做教师，弟弟做医师。有一次我跟弟弟下象棋，棋盘烂了，我自己画了一个，我爸就说我适合当工程师。结果没有人做教师，也没有人做医师，只有我被骗成了工程师。
我对工程师这个职业没有热爱，靠着记忆力拿到了通信工程硕士，毕业后进了英国一家通信公司。我当时 20 多岁，直属领导 45 岁才坐到组长的位置。我心想我是一个老外，可能要 50 岁才能做到组长。
有一天我在发呆的时候想：我会不会是一个好的工程师？我的答案是会是一个不错的工程师，但我不会是一个卓越的工程师。因为我对工程没有狂热。狂热的定义是什么？
我们公司有很多材料，很多同事会拿这些材料自己做些小玩意—电子钟、警报器 什么的。每个人都做，只有我没做，我就明白了。我对工程不狂热，不狂热怎么可以卓越，我就想我应该改变了。
当时很流行读工程加 MBA，我刚好有个中学同学从香港过来，本科读完工程毕业后去伦敦商学院读商业管理。我想他既然能行，那我也行，所以就去申请，但被拒绝了。我比他高两班，工作经验比他多很多，他都能进去，为什么我不能呢？
我就很生气，冲到伦敦商学院去见系主任，直接问他为什么不让我参加。这个先生是一个很出名的教授。他说，你在申请书上说的都是伦敦商学院可以帮你做什么，没有一句话说你能给伦敦商学院带来什么。
这句话对我来说是当头棒喝。他的意思是说我只是顾自己，只是说我能拿到什么，没有说我能给别人贡献什么。
这给了我一个非常重要的 " 软件 " 的调整，这种思维方式影响了我的一生。也是因为这个，我做事顺了很多。我之后不再说 " 你能为我做什么 "，而是 " 我能为你解决什么问题 "。
后来我还是如愿进入伦敦商学院读 MBA，毕业后去 EMI 公司做销售。EMI 发明了 CT 扫描机，后来被 GE 并购了，我也就成了 GE 的员工，一待就是 17 年。
当时有很多朋友不理解为什么我 MBA 毕业后去做销售。虽然销售看起来是一个门槛很低的职业，但实际上是一门很专业的学问。
我们当时卖的 CT 扫描机 100 多万美元一台，跟敲门做推销那种不一样。
但销售到最后是一样的，就是要了解你目标客户的需求，用你公司的产品去帮助他解决问题。
好的销售在了解到客户的需求，但自己公司没有合适的产品的情况下，会选择宁丢订单，不丢客户。
我还在 GE 的时候，国内一家大医院买了我们一台 100 多万美元的 CT 机。签完单后还想买一台 X 光机，我给他介绍了半天我们产品，但是他预算不够，还差 30 多万美元。
没有办法，我推荐他去买友商（相当于 " 竞争对手 "）的机器，他觉得很不可思议，我当时只想帮他解决预算范围内的问题。
两年多后，他打电话给我说：" 关先生，我有 65 万美元，想买你们的机器。" 我过去以后，一句话都不用讲，直接签了合同，一次就搞定了。
这就是专业的销售。销售是什么？销售是要建立信任，让对方相信你，把他的问题告诉你，你要告诉他有没有能解决他问题的产品和办法。
高层次的销售不是拿单，而是拿客户，这个非常关键。
后来我们公司跟别人合并，对方的老板成为整个合并公司的老板，所以我马上赶到伦敦去见新老板。
当时我是中国区总裁，中国在我们的设计中很重要。我希望新老板也觉得中国很重要，可以让我继续在中国发挥作用。
我飞到英国以后，还没进入新老板的办公室，就听到他大声对秘书说："I am not interested in China（我对中国不感兴趣）."
他讲完这句话，我刚好走到他办公室门口。他跟我握手，我就问：你要是对中国市场不感兴趣的话，你给我多长时间关它？
他给了我一年的时间去收拾。我帮所有员工都找到了一份新工作，我成了唯一没工作的人。
就在这时，猎头来联系我，问我要不要考虑去阿里巴巴。我问，阿里是什么？是一个餐厅吗？他说不是，是一个 " 新经济 "，马云创办的。
我当时的反应我记得很清楚，我说：我这个 " 老经济人 " 能给马云的新经济带来什么？
很快我就意识到我上了 " 贼船 " 了（笑 ~）。当时我们账上有 1000 万美元，但每个月要烧掉 200 万美元，5 个月之后我们就没命了。我说这不行的，我们需要把烧钱率降低。
我来阿里不到一个月就完成了 " 杀人放火 " 的工作，公司由 365 个人降到 150 个人，烧钱率降到每月 50 万美元。我们还有 18 个月去寻找出路，大家都很高兴。
从阿里退休以后，我跟区文中两个人创办了文明管理咨询公司。我们的目标很清晰，就是服务国内的创业公司。我们给他们提供什么？
我们提供改变的催化剂。
每个公司发展到了某个程度都要改变，但很多时候很难自己改变。因为当局者迷，旁观者清。我们是旁观者，给他一些催化，他可能马上就能改变。
当你的公司已经是由五六千人的销售组成时，改变是很难的。所以我们集中精力去服务初创公司，这个阶段他们走弯路、走错路的几率比较大，我们的帮忙对他们来讲更有价值。
我们经历过这个过程，看过很多不同的创业公司，有很多经验，交流起来比较容易。如果最后他们能成功，我们也与有荣焉。
02 如何解决中小企业老板的 " 心累 " 和 " 身累 "？
中小企业老板的 " 累 " 是普遍现象。解决 " 心累 " 就是要找到赢的策略，解决 " 身累 " 就是要领袖力，通过他人拿结果。
我在阿里工作时，接触最多的人，除却一起打拼的同学，就是众多中小企业老板。这几年我也访问了很多中小企业，积累了一些案例。中小企业老板让我印象最深刻的一点就是：心累和身累。
老板们基本都要亲力亲为，每天工作时间很长，凡产品设计、采购、生产、销售、跟单、财务及人事等公司重要范畴的事务，都要一一主持。
心累是因为看不清前景，不知何去何从。老板们只是忙着 " 做 "，瞎打乱打或者一直在做低水平的重复性工作，而不是想清楚 " 如何赢 "。这是策略性的问题，影响公司的生死存亡。
孙子兵法云：故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜 。就是说，赢的兵啊，是想好怎么赢再去打；那个输的兵，是不管三七二十一上去就打， 希望边打边找到赢的方法， 其实，反而输的几率更大。
解决心累，就要找到 " 赢 " 的策略。我们对目标客户了解越深，越能为客户创造价值，就越能制定出赢的策略。
所有的破局都离不开对目标客户需求的敏感觉察，无论是敏感于他们的行为还是他们周遭的环境，企业需要紧贴目标客户。
一个常见的误区是把执行误解成策略。执行并不等于赢，要先知道如何赢再去执行，这些策略才会成功。
我有一个在深圳做 MP3 的客户，认识一段时间后，我发现他从来不提他们的产品卖到什么地方，以及谁是最终用户。
在我的建议下，老板终于下决心外出走一次，起码了解一下他们的产品用户是谁。他去参加了德国的一个行业展会，给他们公司带来了巨大的转变。
老板从展会上了解到的用户信息如下：他们是年轻人，他们喜欢时尚，他们没什么钱。
这三条信息看上去再简单不过，但却使老板意识到，他们公司一直在降低成本上钻研是没有出路的，几乎所有供货商都在做这件事，这样对用户没什么特殊价值。
他的新想法十分简单，既然年轻人喜欢时尚但又付不起钱，那就在廉价的基础上，尽力提供他们喜欢的时尚。
虽然新产品的电子零件一点也没改变，但在市场上大受欢迎，利润翻了好多倍。
阿里的成功也是得益于此。马云找了 " 让天下没有难做的生意 " 这个问题，帮生意人解决问题，把买家、卖家连在一起，为他们创造价值。
所以，老板的工作就是要想通怎么去赢，武装你的团队，让他们去赢。他们赢了，当然就会受到鼓励并得到更高的报酬，以后也会做得更好。
老板身累就是自己做，不会通过别人拿结果。
我发现，很多中小企业老板都很勤奋拼搏，凡事亲力亲为，每天辛勤工作十多个小时非常正常。
但其实，一个企业最重要的资源就是老板的时间。很多老板很自然地去做自己做得最得心应手的事，不可避免地成为公司规模化最大的瓶颈。
老板过去的模式都是身先士卒，第一个去打，很有成就感。但不能永远都是这样子。当你有一队兵的时候，你还打前锋吗？历史上最有名的前锋是西楚霸王项羽，但最终他还是失败了。
你要明白现在要做的事跟以前做的事，现在的模式跟以前的模式是两回事。你一定要采取一个新的模式，让他们跟着你，通过他们拿到卓越的成果，这就是领袖力。
领袖力的三个层次（图源：《关乎天下 2》）你不需要亲自去做，而是要花时间鼓励一大批人去做。你要做好分工，定好目标，让不同团队实现不同的目标，合起来超过我们整个公司的需求。
当然，通过别人拿结果之前一定要做的就是凝聚起你的员工，你要让他们对你的目标、你要做的事情有感觉。他们如果对要做的事没感觉，就只能是朝九晚五打工，无法真正创业。
你要让员工知道，他们是在为谁工作，能给他们带来什么？这就是企业的使命。使命是一句话——很简单就能说清楚谁是你的目标客户，你能给他们带来什么。比如阿里就是 " 让天下没有难做的生意 "。
现在的老板们往往会觉得 " 我们不了解现在的年轻人了 "，" 通过他们拿结果 " 比 " 自己干 " 麻烦了很多。
老板们不要光看到这些年轻人不好管，你天天挑他们的不足，他们不跟你作对才怪。你要看到他们的优点，就会觉得他们很可爱。
面对年轻人，你不要指责他们说我当年不是这样做的，你为什么要这么做，这样有害无益。
老板不要指挥员工做事情，而是替他们把控方向，帮他们拿到目标，你可以用一些方式去考核他们的工作。
公司实际上应该有两个客户，一个是外面付钱的目标客户，另一个是你的内部客户，也就是你的员工。
策略与领袖力是老板要专注的两件大事（图源：《关乎天下 2》）这两个客户你都要关照好，不能认为员工是工具，付了钱他们就会输出。这是一个误区，钱是有限的。
成功除了钱以外，还有其他，比如激情、创新、追求卓越。
你要去问，如果把员工当成目标客户，你能给他们什么？
你要了解他们，清楚他们的长处和不足，发挥其所长，改进不足，这样他们的水平就提高了。
你还要投资在他们身上，让他们学到新东西，有新想法，这样他们的想法比你的想法更厉害。
给员工培训也要有方法，不能把培训变成放假。培训主要有两件事：一是培训，二是发展。
培训就是去培养员工，提升他们的能力，让他们把一件事情做得更好；发展就是去解决问题，把培训学到的东西用来解决问题。换句话说，培训是教一套功夫，发展就是用这套功夫杀敌。
我在阿里待了这么多年，做了很多事情，最让我有成就感的就是帮忙培养、开发、鼓励、辅导了一大批年轻人。现在有一些他们还在阿里，已经到很高层了。
让年轻人更有劲，还要为他们创造平台和机会，放开手让他们去干。
我们 2002 年做 " 百万俱乐部 " 的时候，有一个同学叫老贺，他说他要拿第一名。他第一年销售额超过 100 万，但是排名第四。他气不过，扬言第二年要做到 1000 万。
我跟马云想办法说服他，不要定得这么高。老贺后来决定一天做到 1 万，一年做到 365 万。
马云就说谁先做到 1 天 1 万的销售额，就请他去东南亚随便哪家餐厅吃饭，甚至可以去他家吃他亲手做的 " 马家饭 "。（我到马云家吃过好多顿饭，从来没见过他下厨的。笑 ~ ）
结果老贺就有动力了。他觉得挨个客户去销售是最笨的方法，就想把客户都集中起来做团售，每二三十个客户一批。
后来老贺每个月最起码有一天，就会把他区域里的客户带到公司，让马云或我去给客户讲课。
我们不做销售，不讲我们的产品，只讲客户感兴趣的事。最后客户很有收获，老贺在后面签单自然非常顺利。结果他那年的业绩做到了 700 万。
所以，你要让员工发挥所长，他们有很多东西是你想不到的，甚至比你想到的方法更好。
03 创业要持续走下去，一定分清楚因果
创业要持久走下去并不容易，初心很重要。坚守初心，要分清楚因果——为别人做点什么、创造价值是 " 因 "；挣到大钱，扬立万是 " 果 "，是水到渠成的。
在我看来，中国市场的魅力很大，因为中国还有很多大问题要去解决。这些都可能是很好的 " 因 "。
但是新一代创业者跟马云那一代创业者相比，钱来得太容易了，很容易忘记初心。
马云刚创业时，我们拿到的第一笔投资是高盛的 500 万美元，这在我们看来已经很多了。后来我们很快吸引到了孙正义的注意，他一开口就要给我们投 1 亿美金。
这把马云吓死了。马云跟孙正义讲，我能管的最多就是 50 万人民币，1 亿美元我管不来。最后他们讨价还价，把 1 亿美元谈到 2000 万美元。
幸好融资了这 2000 万美元，不然轮不到我去参与阿里的创建。我到阿里时只剩 1000 万美元，如果没有这些钱，我们是活不下去的，这是资本的好处。
但现在我认识的一些年轻人，很容易就能拿到 1 亿美元的投资。这样做的好处是有很多钱，但不好处也是有很多钱。
我们跟马云一起打拼的时候，每个人的薪水都很低，刚开始一个月只有 500 元。但现在那些融资容易的公司，动不动就以百万年薪去大公司挖人，这就不是创业者的薪酬了。
现在投资人变得谨慎，这些大手大脚的创业公司忽然间没了投资，又没有自我造血的能力，自然也就没钱了。
这是因为他们没有想清楚一个因果的问题。" 因 " 是什么？" 因 " 是你创造价值，而不是要发财。
你拿投资人的钱，就要在短周期内给到投资人回报。所以那些很早就拿到很多钱的公司，基本就去高价抢人、打价格战，也更烧钱。但是抢到的人不一定愿意跟你一起打长远的仗，因为没有共同的愿景使命和价值观。
就拿阿里来说，阿里的 " 因 " 是 " 让天下没有难做的生意 "。那很简单，目标客户就是生意人。我们见到生意人就告诉他，我们是来帮你，让你没有难做的生意。
他马上就问，那你怎么帮我？我们就说有个互联网，你的客户都在上面，我们可以把你跟他们连接起来。但当时很多老板都不上网，要说服他们，就要有一个市场教育的过程。
现在很多公司都不愿意做这件事，觉得浪费时间，没有回报，着急上战场拿到战果，而没有想清楚公司的愿景使命和价值观。
用愿景使命和价值观把整个公司凝聚起来，赢的机会就大。由此我们得到的 " 果 " 就是你做得很好，很多人来用你的产品，很自然就可以上市，投资人拿到回报，你也可以实现财务自由。这都是环环相扣的。
因此，有钱是好事，但有太多钱不一定是好事，这会让你的优先级改变。
所以创业者首先要明确初心，你的初心要能写下来，变成一个 " 使命 "。
找到初心这个过程就是要问很多重要的问题，这些重要的问题往往是：我是谁？我能给我的目标客户解决什么问题？我能给他们带来什么与众不同的价值？我是不是可以长久、一如既往地给他们带来这些？
还有，如果市场环境发生变化，客户群体改变，我们是不是知道他们改变了？我们有没有足够的凝聚力，足够的内部意识去关注、聚焦、跟着客户？
当然，当我们改变了、颠覆了昨天的自己，今天的成功自然也会变成明天的包袱。
虽然你今天做得成功，但可能有人在你未知之处悄悄在想怎么颠覆你的模式。你要接受，越早进行自我颠覆越好，颠覆自己是很难的。
电商将来有一天也会被其他方式颠覆。就像阿里价值观所说的 " 唯一不变的是变化 "，要拥抱变化才能进步。
04 " 我既然选择来了，我就要充满信心 "
问出一个好问题，就多一个好老师。因为相信，所以成就！
在 GE 医疗，关明生从零搭建起中国区的业务，后来经历了阿里的初级阶段，再到如今陪伴国内中小企业成长。
关明生说：我毕生所学都是在很有规矩的情况下去打不规矩的仗。
他实战经验丰富，但他不喜欢被称作管理理论大师。他从不讲大道理，只讲小故事，每个故事，都闪烁着理性的实用主义光辉。
在《关乎天下 2》中，他详细讲述了阿里铁军七要，基本可以直接用来管理销售团队。
" 销售管理七要 " 关系图谱（图源：《关乎天下 2》）英国有句谚语：如果你有了一个好问题，你就有了一个好老师。
无论是做企业咨询，还是做创业教练，关明生从来不直接给出答案，而是循循善诱、简洁有力地提问。
许多人将他视为名副其实的 " 导 " 师——只是引导和提问，从不说教。对于心智成熟，甚至心智坚强睿智的的企业家或者创业者来说，最重要的不是给出答案，而是打开思路。
当有一个环境很需要他去改变，当他发现一个小公司有潜力变成一个世界级的大公司，这对他有致命的吸引力：
" 你只要想这件事是值得的，就不要问它能给你带来什么。反正你都决定它是值得的，你就只管去做，去想你能给它带来什么。"
当时在阿里初级阶段，关明生每天乐呵呵的，颇有 " 草台班子唱大戏 " 的革命乐观主义精神，给很多人带去了支持和鼓励。
后来有人问他，你是不是非常有信心，早就知道我们一定会成功？
他说：" 我不知道。我既然选择来了，我就要充满信心。如果没有信心，我为什么要来？"
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